京城下载app-苏宁的零售进化论

京城下载app-苏宁的零售进化论

京城下载app,零售业有句话是这么说的,“一部中国零售史,半部看苏宁”。原因是中国零售业的几次重大变革,从个体零售到商业连锁,从实体到数字化,都可以在苏宁易购(sz002024)的发展史中找到轨迹。

即将走过而立之年的苏宁,从区域性家电零售起家,成长为具备全品类全渠道的零售和服务能力,自有物流和金融的综合性零售集团。每一次消费升级,产业升级,苏宁都在其中扮演重要的角色。

究竟什么成就了苏宁?在我看来是苏宁的进化力,不断自我变革以满足时代和消费者需求的变化。在这个过程中,发生变化的是跟随渠道、消费者而变化的组织形态、经营方式,不变的是提高零售业的效率。

也因此,在互联网企业一窝蜂涌向新零售浪潮,希望挖掘线下零售价值,却被浪打了个跟头之际,苏宁却能加快线下场景的布局。

美国3万亿美元的零售市场孕育出这两大万亿美元市值的零售巨头,尤其线下商超起家的沃尔玛。对比来看,中国社会零售额达5万亿美元,线上渗透率24%,线下尚未真正跑出一家巨头。未来一定会有,只不过是以何种形态出现的问题。

当我们站在这个角度上,再去思考苏宁的未来和价值,相信你会有不一样的认识。

/ 01 /苏宁的发展:半部中国零售史

达尔文说过,能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。

回望苏宁30年的发展史,无疑就是在重温一部进化史。

1999年,以空调起家的苏宁意识到品牌的重要性,放弃了几十亿的批发业务,全面导入连锁经营模式。短短几年,从一线城市到四线城市,扩展至几千家实体店。

2009年,当实体零售的大佬们对互联网还在犹豫观望之际,苏宁率先向互联网转型。

2013年,苏宁对外宣布线上线下融合发展。尤其这两年,线上再造一个苏宁的同时,线下的布局也未放松过。

2017年底推进智慧零售大开发战略,到今年相继收购万达百货和家乐福中国,苏宁在两年不到的时间内,完成了全场景、全品类的零售布局。包括低线市场的布局,苏宁零售云在短短两年内突破了5500家,其中自营门店1456家、加盟店4131家。

从一个线下家电连锁商布局成为一个零售集团,从线下延伸到线上,再从线上“反哺”线下,并布局物流和金融业务、第三方平台,苏宁一直围绕着提升供应链和服务的效率进化。在这个过程中,发生变化的是跟随渠道、消费者而变化的组织形态、经营方式,不变的是提高零售业的效率。

苏宁的成长故事和中国零售行业渠道变迁密不可分,从线下连锁渠道为王到互联网电商再到智能零售,整个变迁过程中,苏宁一直是走在最前面的那个人。这体现了苏宁极强的战略眼光和进化能力。

但是你要清楚,在企业的发展过程中,战略规划和落地是两码事。而这背后正式苏宁的进化力。

所以你能看到,在线下零售遭受互联网冲击的当下,苏宁却进入了新一轮高速增长期。

10月30日,苏宁发布三季报,公司实现营收2010.09亿元,同比增长16.21%,净利润119.03亿元,同比增长94.28%。要知道,这个成绩还是在国内消费市场表现平淡的情况下获得的。

/ 02 /苏宁的进化:“人货场”逻辑在更迭

零售业的每一次革新,其本质都是为了提高效率,都是在围绕“成本、效率、体验”做文章,因为高效率低成本的零售业态终将会取代低效率高成本的零售业态。这要求苏宁不断自我进化。

就好像你用惯智能手机之后,再也回不到过去了。

亚马逊的创始人杰夫˙贝佐斯也深谙此道,他曾说过“在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择”。

消费升级浪潮下,随着消费者主权意识觉醒,更是如此。苏宁是如何提升效率、自我进化的呢?我们需要回到零售“人”、“货”、“场”三个要素层面来看苏宁的进化逻辑。

先来看“人”的效率,既包括企业人效也包括消费者人效。前者考量的是苏宁的组织效率,为此苏宁成立了科技集团,聚焦用户体验、供应链效率提升的同时,也意在提升企业内部组织效率,苏宁的管理费用率由2016年的2.66%降至今年上半年的1.99%。

后者则是挖掘消费者的终身价值。比如苏宁小店,它叠加了餐食、家政、生活帮等综合生活服务,并不是简单的社区便利店,小店通过为消费者提供多样需求与其建立强关系,而不是买了就走的弱关系。

再来看“货”的效率。

苏宁通过应用大数据、云计算、物联网、ai等技术,不断加速数字化转型。苏宁可以通过对从前端到后端不同应用场景的数据化,不断的算法反馈迭代,支撑其更有效的经营决策,提升运营效率,甚至可以实现c2b定制化生产,砍掉低效环节。

加上苏宁坚持自建物流仓储,形成了一个全时全域的立体物流网络,通过技术升级仓储配送,提升货的交付效率。现在的苏宁,具备了门店自取商品,半小时、1小时、8小时、24小时达等6种交付模式,95%的城市能做到24小时到达。

最后是“场”的效率。纵观苏宁的线上电商、线下“两大两小多专”全场景布局,它其实是在重构“场”,来做好“人”和“货”的连接。

背后的逻辑是,通过提升消费频次、场景覆盖度、消费客群的覆盖从而提升交易规模。通过品类的逐渐覆盖提升消费频次,通过打造线上和线下融合的垂直业态提升场景覆盖度,通过大规模快速开店提升消费人次。

更重要的是,提升零售各要素的效率的同时,在苏宁的体系内,人货场的关系也彻底发生了改变,从“场货人”到“人货场”。前者是渠道为王,后者是用户为王。

大道至简,无论零售业如何变化,最终目的还是为了给消费者带来更优质的商品、更极致的体验和更独特的价值。对“人”的关注,是苏宁一直活跃在零售舞台中央的关键。

/ 03 /苏宁的未来:会否成为万亿级的零售公司?

本质上,零售并无新旧之分,零售的新与旧永远是相对过去用户的消费习惯和零售行业发展水平而定义的。可以说,零售永远是新的。

过去大家普遍认为线下没有机会了,线上将彻底颠覆线下,甚至不解苏宁大举布局线下。但目前来看结果还未可知。

中国线上渠道的发展程度已经和美国并驾齐驱,而线下渠道的竞争格局还停留在美国的80年代。我们该如何看待国内线下零售或者实体零售的发展机会?

以美国为例,美国零售业正在发生一个与悖于常规认知的变化,线下向线上“倒灌”。零售分析公司first insight分别在2017年12月、2018年9月和2019年9月对约1000人进行了三次消费者调查,结果显示,亚马逊的消费者比例从80%一路降至40%,而沃尔玛的比例则从47%增长到55%。

消费者的态度冷暖也投射到资本市场的表现上。今年以来,亚马逊股价上涨约17%,而沃尔玛的股价涨幅则超过29%。

gartner l2发布《从中国看零售业的未来》报告称,2019年中国社会零售总额将达5.6万亿美元,线上消费渗透率达24%,美国仅为14%。中国有望超越美国成为世界第一大零售市场,且未来两者差距将越来越大。

这说明,国内线下零售有着足够大的发展空间。正因此,我们不能过分看重苏宁线上和“新”零售业务的能力而忽略了其线下业务的价值,以及近20年哺育的线下资产。尤其是今天,双线融合的智慧零售时代。

不信你去看任何一家国内的电商或互联网巨头,尽管有过无数门店业态的尝试,但巨头们仍然无法靠自建门店而撕开线下突破口,这也是苏宁引以为傲和难以撼动的根本。零售云两年突破5500家布局已进一步验证其线下实力。

美国3万亿美元的零售市场孕育出沃尔玛这一万亿美元市值的零售巨头,从这个层面来看,国内线下零售市场尚未真正跑出一家巨头,未来一定会有,只不过是以何种形态出现的问题。

回到零售底层原理,如7-11创始人铃木敏文所说,产品滞销、生意萧条的原因有且只有一个,那就是不能满足时代和消费者需求的变化。回看历史,伟大的公司都有一个共同点,就是对上述需求的充分满足。

线下拥有巨大能量的苏宁,会成为一家万亿级的公司吗?时间会给出答案。

本文源自读懂财经

更多精彩资讯,请来金融界网站(www.jrj.com.cn)

安徽11选5